Cases

CITIBANK - Contexto: em processo de expansão no Brasil, o Citibank decidiu desenvolver sua equipe de superintendentes para que pudessem enfrentar os novos desafios competitivos, agindo com: visão e foco no negócio; atuação mais estratégica e menos operacional; visão mais horizontal e menos vertical do negócio; pensamento mais estratégico no sentido de perceber “onde estamos hoje e onde podemos e queremos chegar”. Processo: o programa foi realizado em seis workshops, entre 2009 e 2010, divididos em quatro grandes temas da liderança: pensamento, pessoas, resultados e pessoal. Os encontros giraram em torno de reflexões de várias questões-chave ligadas ao posicionamento desejado para o braço comercial do banco (retail bank):

- Idealmente, como grupo, estamos exercendo a competência de Liderança de Resultados?

- Quais determinantes de sucesso podem assegurar o posicionamento exclusivo do Citi?

- Como garantir a continuidade e a concretização dos objetivos estratégicos priorizados?

Resultado: trabalhando com essas dimensões, de maneira lúdica, os participantes desenharam uma visão de negócios para os próximos anos, caracterizada pelo posicionamento de oferecer algo mais do que commodities.

KPMG - Contexto: a KPMG é uma rede global de firmas independentes, presentes em 150 países, que compartilham os mesmos valores. Sua reputação é consolidada pelo modo de agir com clientes, parceiros e comunidades. O grupo presta serviços de Audit, Tax e Advisory, baseados num conjunto consistente de habilidades e competências multidisciplinares, financeiras e contábeis, fundamentadas no profundo conhecimento dos setores e segmentos de mercado de cada cliente. Processo: durante o projeto foram abordadas as questões-chave para a evolução sustentável da empresa como:

- Execução das estratégias competitivas da KPMG;

- Alinhamento dos resultados econômicos e sociais, para promover o valor da KPMG;

- Orientarão para as prioridades competitivas.

Buscou-se um horizonte de cinco anos, mas mantendo a história da empresa, respeitando o seu passado e caminhando para o futuro. Como a KPMG atua em diferentes segmentos de prestação de serviços, o desafio foi trazer todos os participantes para uma visão harmônica e mútua. Os que atuavam nas áreas de auditoria ou legal tinham obviamente uma atitude mais conservadora, enquanto os participantes da área de advisory encaravam o aspecto de inovação de modo mais disruptivo.

Resultado: um resultado prático desse exercício foi representado pela aquisição das operações da BDO no Brasil, no início de 2011. A transação incluiu a incorporação dos profissionais e da base de clientes, possibilitando grande sinergia entre as duas organizações. Essa aquisição fortalecerá a presença e a participação da KPMG num mercado muito disputado e de grande potencial.

PETROBRÁS- Contexto: as Comunidades de Práticas, como um arranjo organizacional, são redes de conhecimento de interesse comum que abrem enormes possibilidades para a gestão de pessoas, ideias e atividades de trabalho, graças ao compartilhamento dos interesses e paixões comuns, ao mesmo tempo em que mantêm sua independência, trabalhando de modo consistente e colaborativo, alinhados aos objetivos estratégicos das organizações, não se importando com distâncias geográficas ou departamentais, que passam a ser irrelevantes. Processo: nesse sentido, a Gerência de Gestão do Conhecimento da empresa promoveu o I Fórum de Redes da Petrobrás como um encontro entre os coordenadores de redes, para avaliar o papel dessas redes (de prática) na elaboração estratégica da empresa e verificar que protótipos sociais poderiam emergir para obtenção de melhor resultado do conteúdo gerado. Resultado: durante o Fórum, reunindo experiências acumuladas das diferentes redes (de prática), estabeleceu-se o funcionamento das redes como um espelho que refletiria o valor que vem sendo criado permitindo:

- Visualizar as relações geradas espontaneamente para produzir conteúdo original dentro e fora da organização

- Identificar os coordenadores, guardiões e ativistas das redes, que têm papéis críticos no bom desempenho e de valor agregado das redes

- Aprimorar o ciclo de produção de conhecimento

- Acelerar os processos competitivos e de inovação ao longo da estrutura organizacional

- Assegurar a efetividade dos canais de comunicação, tanto formais como informais, críticos para o desempenho superior da Petrobras.

SEBRAE – Contexto: no processo de consolidação do posicionamento do Sistema Sebrae chegou-se à definição da visão organizacional, que exigiria intensa e ampla divulgação interna a partir da realização de diversas etapas e workshops nos principais escritórios regionais no país, para o alinhamento entre os membros (conselheiros) que integravam os Conselhos Deliberativos do SEBRAE (em torno de 500 líderes). Com esse propósito, havia a pretensão de aperfeiçoar a formulação e a gestão da estratégia, entre os quais se destacavam:

A importância da construção participativa da estratégia, para que o direcionamento seja entendido por todos os níveis da organização;
O monitoramento das alterações dos cenários nacional e internacional, e seus impactos na atuação do Sistema SEBRAE;
Um processo de gestão da estratégia uniforme para o Sistema SEBRAE, coerente e consistente, envolvendo todos os atores relevantes.

Esse novo mapa estratégico deveria ter, portanto, ampla aderência aos desafios do SEBRAE nos próximos anos. Processo: por sua dinâmica participativa de construção e simplicidade, assegurou-se a efetividade das ações estratégicas a serem desdobradas. Das observações e manifestações durante essas etapas ficou explicitado que havia uma atenção ao processo de capilarização e disponibilização da presença do SEBRAE. A ideia seria permitir o acesso aos serviços SEBRAE por todos os meios, ampliando os canais de atendimento oferecidos até pelas instituições parceiras no Conselho do Sistema SEBRAE.

Resultado: muito mais do que atender bem a quem procura o SEBRAE, seria necessária a participação ativa dos titulares, a base de uma entrega de corpo e alma na atuação dos conselhos, criando-se um sistema mais eficaz de renovação dos membros dos Conselhos, desenvolvendo uma atitude de sempre alerta às demandas dos empreendedores, buscando-os onde estiverem. Para isso fazia sentido uma maior capacitação não só dos membros do conselho atuantes, mas os suplentes que muitas vezes participam das reuniões do Conselho em nível regional ou mesmo nacional, sem ter compartilhado os anseios e o legado dos trabalhos realizados por conselheiros em todo o tempo desde a sua instituição. Após os workshops, houve atividades de formação de uma rede de comunicação e relacionamento corporativo virtual, para compartilhamento de todo o conhecimento e experiências acumuladas ao longo da vida da organização, com resgate das melhores práticas